Обратная связь как инструмент руководителя. Модели обратной связи с сотрудниками

Обратная связь (feedback) — информация, которую сотрудник получает о том, как руководитель воспринимает и оценивает его действия.

Зачем нужна обратная связь:

1. С ее помощью руководитель управляет деятельностью своих подчиненных, то есть поощряет желаемое поведение и ограничивает не желаемое. Хваля сотрудника, тем самым он подтверждает правильность его действий, соответствие , плану, представлениям руководителя. Если необходимо изменить действия подчиненного, руководитель дает корректирующую обратную связь. Тем самым достигается главное — обеспечивается результативность действий подчиненного.
2. Обратная связь выполняет обучающую функцию. Она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут, каковы критерии оценки его работы, насколько его действия соответствуют правильной технологии исполнения работы.
3. Она выполняет мотивирующую функцию. Руководитель хвалит, ободряет сотрудника и признает его достижения, тем самым формирует мотивацию к дальнейшей работе. С помощью корректирующей обратной связи руководитель формирует стремление к исправлению ситуации.
4. Предоставление развернутой обратной связи является проявлением внимания сотруднику со стороны руководителя, что благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми.

Таким образом, обратная связь является важнейшей составной частью таких управленческих процессов как контроль, наставничество, мотивирование, обладает мощнейшим потенциалом как инструмент управленческого воздействия. Чтобы этот потенциал реализовывался, необходимо соблюдение следующих условий. Обратная связь должна быть:

1. Конкретная. Руководитель не должен обобщать и делать глобальные выводы типа: «ты постоянно опаздываешь на работу» , лучше сказать . В обратной связи необходимо оперировать конкретными фактами, а не общими суждениями.
2. О поступках, а не о личности. Допустимо высказывание «ты сегодня опоздал на 15 минут» , а не «ты недисциплинированный человек» . Поступок можно исправить, а характер исправить практически невозможно. Поэтому человек готов принять информацию о поступке, но не готов согласиться с тем, что он какой-то не такой человек, и будет защищаться, спорить.
3. Своевременная. Обратная связь должна даваться незамедлительно после поступка, который вы хотите поощрить или изменить. Это еще называется «правилом горячей плиты» (если дотронуться, ожог наступает сразу, а не потом).
4. Развивающая. Одной из задач обратной связи является развитие способности сотрудника к самоанализу, самостоятельному выделению своих успехов и недоработок, правильному поиску их причин. Для этого руководитель использует открытые , помогая подчиненному самому сформулировать правильные выводы о своей работе. Самостоятельно сделанные выводы принимаются и запоминаются намного лучше, чем сказанные другим человеком.
5. Адаптированная. Все люди разные по уровню чувствительности к критике, готовности к саморазвитию. Руководителю необходимо адаптировать свою обратную связь под уровень понимания подчиненным: не давать сразу много корректирующей информации, если человек способен осознать и внедрить только часть.

Существуют несколько моделей структурирования обратной связи, из них наиболее часто используются следующие:

1. «Правило бутерброда». Обратная связь предоставляется по структуре «Положительная – Корректирующая – Положительная». Подобная структура необходима для тех сотрудников, которые эмоционально могут быть не готовы воспринять необходимость корректировки своих действий. Чтобы сотрудник не занял в общении с руководителем оборонительную позицию, обратная связь начинается и заканчивается с положительных моментов в его деятельности (достижений, успехов, сильных сторон).

…В одной из компаний супервайзер провел жесткий нелицеприятный разговор с торговым представителем по поводу неубедительной динамики выполнения плановых заданий. Под конец общения, вспомнив вдруг про «правило бутерброда», супервайзер сбавил голос и сказал: «ну а вообще ты молодец, в торговых точках клиенты о тебе хорошо отзываются. Иди работай». На что торговый представитель, уходя, жалобно заметил: «Дядя Федор, бутерброд у тебя какой-то неправильный…»

1. Модель BOFF (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), в русском варианте ПРЧБ (Поведение – Результат – Чувства – Будущее). Сначала руководитель описывает поведение сотрудника и тот результат, к которому это поведение привело. Далее усиливает эмоциональное воздействие, упоминая чувства, которые по этому поводу испытывает он (или коллеги сотрудника, сам сотрудник, другие лица). Заканчивается предоставление обратной связи описанием нужного поведения, которое сотрудник должен продемонстрировать в будущем. Модель используется в том случае, если у руководителя есть сомнения, что для данного сотрудника обычная обратная связь будет действенной.
2. Модель SOR (Standard – Observation – Result, Стандарт – Наблюдение – Результат). Предназначена для ориентации сотрудника на правильную технологию действий. Сначала руководитель напоминает сотруднику существующий в компании действий, далее обсуждает с сотрудником свои наблюдения о его поведении, достигает понимания сотрудником результатов, к которым может привести его поведение и добивается готовности сотрудника в дальнейшем соблюдать .

Кроме умения предоставлять обратную связь, необходимо еще научиться самому и научить своих подчиненных правильно ее принимать. Для этого важно соблюдать несколько правил:

1. Во время получения обратной связи не оправдывайтесь, избегайте оборонительной позиции.
2. Задайте вопросы для ясности, попросите примеры поведения, резюмируйте полученную информацию и получите подтверждение, что вы ее правильно поняли.
3. Поблагодарите за обратную связь.
4. Составьте план действий, что и как можно улучшить.

В сфере FMCG традиционно уделяется большое внимание соблюдению руководителями правил предоставления и получения обратной связи, что может быть закреплено в , и ряда других процессов. Например, одна из функций собрания – подведение итогов, т.е. предоставление обратной связи команде, которое должно осуществляться также с учетом описанных выше правил. Это значит, что во время собрания должен оперировать конкретными, актуальными цифрами и фактами (правила «конкретности», «своевременности»), начинать с позитива и достижений команды (правило «бутерброда»), делать акцент на том, что нужно улучшить именно сегодня (правило «адаптированности»). При этом он никогда не должен «устраивать разнос» отдельным подчиненным в присутствии остальных, то есть хвалить необходимо прилюдно, а критиковать поодиночке.

Работа над эффективной обратной связью в компании - это не сплошной позитив и всеобщее удовольствие, а обязательный инструмент управленческой практики с четкими сроками, правилами и периодичностью.

В то же время - как в процессе выстраивания эффективной обратной связи не допустить, чтобы мотивация обернулась демотивацией, рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, по каким признакам можно понять, что обратная связь в компании эффективна? Перечислите, пожалуйста.

Обратная связь должна:

1. Быть развивающей, вызывать желание меняться, а не набор защитных психологических реакций и демотивацию. Вывод - этому нужно учиться. В компании должна быть имплементирована культура обратной связи с набором сроков и правил ее предоставления, а также пониманием, что дальше, с этой полученной обратной связью делать.

2. Начинаться с самооценки того, кому ее дают. Сначала спрашивайте сотрудника, как он сам себя оценил и почему. Уточняйте, чего не хватило до высшего балла (к примеру, если оцениваются компетенции по балльной шкале), почему 8, а не 10, какие инструменты помогли бы улучшить результат. Сможете оценить адекватность самооценки и вообще понять, насколько у вас в оценке тех или иных компетенций единое понимание с сотрудником. Если сильных "разрывов" несколько - есть повод проговорить критерии эффективности еще раз.

3. Быть справедливой в части единых критериев. 5 минут не пройдет после оценочного мероприятия, на котором давали обратную связь, как ваши подчиненные будут сравнивать ваши оценки их деятельности между собой. Несправедливость в части оценок, оплаты труда и прочего - часто более демотивирующий фактор , чем сама отрицательная обратная связь или не устраивающая заработная плата.

4. Соответствовать "правильной" структуре. Об этом написано много и смысла останавливаться подробно нет. Общее правило - бутерброд, начинаете с положительного , далее указываете на зоны развития, подробно останавливаясь на каждом пункте и выслушивая доводы сотрудника и заканчиваете не просто позитивным посылом в будущее, как, увы, это часто происходит, а разработкой мер дальнейшего развития с конкретными действиями, сроками и образом конечного результата.

5. Иметь форму диалога и быть конструктивной. Что сюда входит: я-высказывания, фактические конкретные примеры поведения или использования/неиспользования той или иной компетенции. Возьмите в союзники профессионального эйчара, он поможет разобраться в том, какими методами можно развивать недостающие навыки и умения. Дайте возможность высказаться и привести примеры тому, кому даете обратную связь. И это должна быть не формальность. Будьте готовы слышать обратную связь, и, что обычно удивляло некоторых руководителей, которых я обучала правилам обратной связи, - будьте готовы корректировать свои действия и выстраивать сотрудничество.

- Есть ли в вашей практике примеры печальных последствий и игнорирования проблемы с обратной связью?

К сожалению, много. Самый распространенный - обратная связь по принципу "если хорошо, то ничего, если плохо - получи и распишись ". Также в ситуации отсутствия единого знаменателя в оценке процессов и работы сотрудников, каждая из сторон будет опираться на собственное мнение и оценку/самооценку, что даст почву для разночтений, домысливания и ощущения отсутствия четких критериев эффективности либо их… меняющегося характера, что, как правило, демотивирует.

- Какие правила нужно внедрить в компании, чтобы обратная связь стала эффективной?

Нужно внедрять не правила, а культуру обратной связи. Сначала провести обучение хотя бы до уровня линейных менеджеров и ключевых специалистов - что такое обратная связь, ее цели, виды, правила получения и предоставления. Проводя подобное обучение, я открывала многим Америку, утверждая, что обратная связь - это двусторонний развивающий диалог, а не "вызов на ковер", что обратную связь нужно учиться не только давать, но и получать, подчиненные также предоставляют обратную связь своим шефам, что по характеру восприятия обратной связи сотрудники бывают нескольких типов и вы должны понимать, кому вы ее даете и пр.

Конечно, есть подразделения, где руководитель и сотрудники регулярно обмениваются обратной связью, но лучше ввести периодичность: промежуточная обратная связь во время испытательного срока, после его окончания, диалог между руководителем и сотрудником раз в год (можно привязать к годовой оценке персонала, если таковая имеется), обратная связь (в том числе кросс-функциональная) в ходе крупных проектов.

Обратная связь необходима в случае конфликта между подразделениями: вместо обмена десятками писем, где каждая сторона доказывает свою правоту, лучше встретиться и проговорить механику взаимодействия и обменяться мнениями по каждому пункту. В моей практике таких случаев было много, и во всех коммуникации улучшались после сессии конструктивной обратной связи.

Культуру обратной связи необходимо также интегрировать в систему оценки персонала и развития потенциальных сотрудников. Хорошая практика - систему внутренней оценки претендентов начинать с мини-тренинга по обратной связи (1,2-2 часа) , заодно снимете часть напряжения у сотрудников, сделав акцент на том, что мероприятие не оценочное, а развивающее.

Сначала вы проговариваете правила обратной связи, а далее даете ее сотрудникам после каждого упражнения и подводя итоги. Промежуточная обратная связь также полезна тем, что вы увидите, меняется ли сотрудник после полученной обратной связи. Например, в первом оценочном упражнении, вы дали обратную связь, что нужно больше учитывать интересы клиента, идти от клиента (как внутреннего, так и внешнего), а в двух следующих увидели динамику. Делайте вывод, что сотрудник вас услышал.

это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.
Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в конечном счете помогает работникам достигать поставленных целей.
Для того чтобы повысить собственную эффективность в будущем, людям необходимо очень точно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им необходима конкретная информация как о сильных сторонах, так и о сторонах, нуждающихся в развитии.Обратная связь и является тем самым «зеркалом», глядя в которое люди получают возможность видеть себя, планировать собственное развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию - она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.

Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше , чем в итоге предпринятых действий.

Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.

Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи

Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.

Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:

1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).

2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.

3. Выражайте свои чувства - говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.

5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.

♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?

Принципы подачи негативной обратной связи

Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:

1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

5. Персонифицируйте свои высказывания - скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал...» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

7. Будьте кратким - сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.

14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.

Последние отзывы (0)

Любому руководителю знакомо ощущение, что разговор с сотрудником прошел не так хорошо, как хотелось бы. И это логично – стоит подчиненному услышать «Давай поговорим», как его пульс учащается, а в глазах мелькает паника, даже если вы собираетесь его похвалить.

В этой статье мы расскажем, как правильно давать обратную связь сотруднику и на что следует обратить внимание.

Кто ваш собеседник?

В первую очередь необходимо учитывать опыт сотрудника, с которым вы разговариваете. Обратная связь, которая сработает с новичком, вряд ли даст необходимую мотивацию для бывалого сотрудника. И напротив, «ветеран» может хорошо воспринять ваш отзыв, тогда как нового сотрудника такая подача испугает или расстроит.

Позитивную обратную связь для новичка следует сосредоточить на его сильных сторонах. Это повысит лояльность и поможет сотруднику увереннее относиться к предстоящим задачам. Негативный отзыв нужно давать прямо, но при этом показать, что вы доверяете сотруднику и готовы ему помочь. Предложите несколько примеров, выслушайте ответ и вместе определите, что ему требуется, чтобы работать лучше.

Как правильно давать обратную связь сотруднику, который работает в компании давно? Позитив свяжите с его целями, поговорите о трудностях, которые нужно преодолеть, чтобы освоить новые навыки. В аналогичном ключе следует давать и негативную обратную связь – с опорой на карьерный рост и цели.

На какое время назначить разговор?

Руководители – занятые люди, но это не значит, что разговор с сотрудником нужно просто втиснуть в свободную строку в ежедневнике. Время должно быть удобным и для вас, и для него, поэтому не стоит назначать встречу на середину рабочего дня:

• утром вы оба еще не загружены задачами и можете пообщаться;
• в конце дня у вас будет больше времени обдумать результаты беседы.

Что касается длительности, помните, что разговор может занять дольше, чем хочется. Поэтому оставьте запас и запланируйте встречу перед относительно неважным делом, которое можно будет отложить или отменить без особого вреда.

Как построить беседу с сотрудником?

Обратную связь стоит разделить на несколько частей по известной в западном HR схеме «Stop / Start / Continue / Change». Расскажите сотруднику:

• от каких подходов в работе следует отказаться;
• какие приобрести;
• какие использовать и дальше;
• какие можно улучшить.

Помните, что обратную связь лучше всего давать в форме диалога. Для этого задавайте сотруднику открытые вопросы – то есть те, на которые нельзя ответить «да» или «нет».

В то же время сосредоточьтесь на теме разговора и не позволяйте ни себе, ни собеседнику отклоняться от нее.

Стоит ли делать заметки?

Перспектива разговора с начальником, который постоянно что-то записывает в блокнот, напугает любого. Однако заметки во время беседы с сотрудником делать необходимо:

• при следующем разговоре с сотрудником (или общей оценке эффективности персонала) будет понятнее, в какую сторону он развивается;
• ими можно обосновать решение изменить зарплату или уволить сотрудника.

Поэтому обязательно записывайте важные детали и новые сведения – к примеру, раскрылась ли в ходе разговора какая-либо информация о работе сотрудника в прошлом или его целях на будущее.

После окончания беседы запишите собственные впечатления в отдельном документе:

• что понравилось;
• что можно было бы улучшить;
• нужно ли поменять подход к обратной связи с данным сотрудником.

Что делать после разговора?

После того, как вы дали сотруднику обратную связь, логично ожидать, что он учтет ваши комментарии и внесет коррективы в работу. Но за этим необходимо проследить.

К примеру, если во время разговора вы расставили ключевые точки, убедитесь, что ваш собеседник выполняет обещанное. Отметьте нужные даты в календаре и своевременно узнавайте, как дела у сотрудника.

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь - это инструмент, который позволяет:

Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.

Понять причины нежелательного поведения сотрудника.

Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.

Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение - излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.


Давайте обратную связь вскоре после события , которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…


Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил - для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.


Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета - оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.


Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык - минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».


Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»